Как внедрить наставничество в компании?
С вопросом, как внедрить наставничество, к нам обращаются всё чаще и чаще. Промышленные предприятия. IT-разработчики. Девелоперы. Торгово-производственные компании и многие другие. И это не случайно. Наставничество – очень эффективный формат для обучения и развития сотрудников. Особенно, если оно правильно организовано и внедрено. В этой статье разберем основные моменты, на что стоит обратить внимание.
Наставничество: выстраиваем корпоративное обучение силами внутренних экспертов
Наставничество позволяет точечно закрывать вопросы, связанные с обучением сотрудников. В первую очередь, с адаптацией молодых специалистов и / или новичков в компании. И здесь ключевую роль играет внутренняя экспертиза наставника, индивидуальный подход и качественная коммуникация с подопечным.
Почему нужно делать ставку именно на внутренних экспертов, а не приглашать внешних бизнес-тренеров и консультантов? По трем причинам. Первая заключается в том, что наставник является носителем узкопрофессиональных компетенций. Для некоторых ниш это очень важно – готового специалиста найти практически невозможно. Внутренний эксперт глубоко погружен в бизнес-процессы компании. Обладает релевантным опытом и в состоянии дать подопечному максимум практики.
Вторая причина внедрить наставничество связана с тем, что можно выстроить очень гибкий учебный процесс. Причем, на равных. Когда эксперт-практик обучает другого практика в оптимальном темпе, следуя принципу peer-to-peer – взаимное обучение. Да-да, опыт молодого или начинающего сотрудника тоже может быть интересен. В этом случае можно говорить об обратном наставничестве.
И третья причина определяется сохранностью информации. То, что составляет коммерческую, производственную, технологическую тайну остается в рамках компании. Бизнесу это позволяет сохранять устойчивость и выдерживать конкурентную борьбу.
Таким образом, наставничество, как способ корпоративного обучения, позволяет обеспечивать:
-
- Высокий уровень персонализации обучения;
- Передачу необходимых компании профессиональных компетенций и ценностных установок;
- Более быструю адаптацию новых сотрудников;
- Повышение лояльности к компании, как к работодателю;
- Развитие внутренней экспертизы и карьеры опытных сотрудников.
Виды наставников: выбираем под задачи
Компания, внедряя институт наставничества, может решать абсолютно разные задачи. Точно так же и у подопечных есть свой круг интересов. Это определяет, какие инструменты и подходы будут использовать наставники в своей работе.
Наставник-коуч помогает подопечному в достижении конкретных профессиональных или жизненных целей. Он будет работать с текущей моделью поведения, привычками и установками, профессиональными и личностными компетенциями подопечного. Например, руководитель проекта может быть наставником-коучем для своего младшего коллеги. И тот, спустя время, сможет стать отличным тимлидом.
Наставник-тренер развивает конкретные навыки с четким результатом. Как правило, он работает по определенной программе, разработанной под запрос подопечного. Допустим, по такой схеме можно организовать подготовку молодого специалиста для выступления на корпоративной конференции. В качестве наставника здесь может быть победитель прошлогоднего мероприятия.
Наставник-фасилитатор приводит подопечного к решению проблемы, отталкиваясь от его личности и стиля работы. Он ведет его по процессу, подбирая подходящие инструменты. Но не знает, к какому результату или решению они в итоге совместно придут. Такой подход соответствует исследовательской проектной работы. Например, когда нужно найти нестандартное решение бизнес-задачи.
Шаги по внедрению наставничества
Чтобы внедрить наставничество, компании необходимо совершить несколько последовательных шагов.
Шаг 1. Выбираем наставников
Не каждый опытный сотрудник компании может быть наставником. Во-первых, у него должна быть очень глубокая экспертиза. А во-вторых, устойчивая внутренняя мотивация обучать и делиться своим опытом. И вот на этом шаге спотыкаются очень многие компании, кто назначает наставников по приказу. Внутренний эксперт сам должен хотеть приносить пользу компании, обучать и развивать своих младших коллег. Но, конечно, это его стремление не исключает и материальную мотивацию. Оптимально, если наставник и подопечный имеют возможность выбрать друг друга.
Кроме того, одного желания быть наставником мало. Необходимо, чтобы опытный специалист умел доносить информацию понятным и доступным языком. Знал принципы обучения взрослых. Вовремя поддерживал, хвалил и давал обратную связь. Создавал безопасную и теплую атмосферу, чтобы подопечный в любой момент мог к нему обратиться, задать вопросы.
Шаг 2. Составляем план развития
На этом этапе составляется индивидуальная траектория развития подопечного. Она должна учитывать личные цели сотрудника и бизнес-приоритеты компании. Даже если в компании существует какая-то типовая программа, например, план адаптации новых сотрудников, он все равно корректируется под конкретного человека.
Нужно спроектировать программу развития таким образом, чтобы сотрудник самостоятельно “добывал” знания, а не усваивал их в готовом виде. И вот тут может потребоваться помощь методолога. Он поможет подобрать задания и упражнения, направленные на отработку необходимых компании компетенций. Наставник здесь сопровождает процесс, подсказывает и направляет.
Шаг 3. Подводим итоги и оцениваем результаты
Чтобы оценить эффективность программы наставничества, ее отдельных компонентов, необходимо выделить ряд критериев. В обобщенном варианте они могут выглядеть так:
-
- Уровень развития профессиональных компетенций подопечного (знания и навыки);
- Качество и глубина их применения при выполнении работы;
- Изменение рабочего поведения подопечного в контексте корпоративных ценностей и культуры;
- Взаимоотношения в команде подразделения и коллектива в целом;
- Достижение общих целей.
Каждая компания, чтобы внедрить наставничество, каскадирует и детализирует эти параметры под себя с учетом своей специфики.
Задача наставника – провести своего подопечного по всей программе. Контролируя глубину и качество усвоения каждой темы. Нормальная практика – отправлять проекты на доработку, давать упражнения на закрепление, предлагать решать задачи “со звездочкой”. Только так можно быть уверенным, что сотрудник после прохождения программы будет выдавать нужный компании результат.