Главная / Лидерство и эффективность / От руководителя-командира к лидеру-наставнику

От руководителя-командира к лидеру-наставнику

От руководителя-командира к лидеру-наставнику

От руководителя-командира к лидеру-наставникуМы живем в постоянно меняющемся мире. Управление компанией переходит от руководителя-командира к лидеру-наставнику. А это значит нужно регулярно учиться новому и развивать эту способность в своих сотрудниках. Времена, когда руководитель мог просто командовать людьми и контролировать их, прошли. Да и стратегия поощрений за идеальное выполнение заданий тоже ни к чему хорошему не приведет. Вместо этого руководителям стоит пересмотреть свою роль. И стать лидерами, взяв на себя обязанности коучей и наставников. Только так можно пробудить в сотрудниках энергию, креативность и желание учиться.

 

Как было раньше?

Человек получал образование, устраивался на работу, хорошо проявлял себя, давая правильные ответы на вопросы. Как результат, продвигался по карьерной лестнице. И в какой-то момент начинал руководить людьми.

А поскольку этой науке нигде и никто особо не учил, то вся суть управления сосредотачивалась вокруг командования и контроля. Руководитель знал, что нужно делать, обучал этому своих сотрудников и потом оценивал их успехи. Иначе говоря, важно было, чтобы персонал правильно отвечал на правильные вопросы. Компании было нужно, чтобы сотрудники понимали, как работает бизнес, и поддерживали его показатели на должном уровне. Действия руководителей, связанные с обучением и развитием персонала, были направлены именно на это.

 

Как нужно теперь?

А сегодня всё иначе. Стремительные, постоянные кардинальные изменения стали нормой. Что работало раньше, сейчас не гарантирует ожидаемого результата. У нынешних руководителей нет, и не может быть, правильных ответов на вопросы. В новой реальности компании переходят от традиционных жестких форм управления к совершенно другой модели: теперь руководители не раздают инструкции, а поддерживают и направляют команду. Сотрудники, в свою очередь, учатся приспосабливаться к постоянным переменам так, сохраняя внутренний ресурс, креативность и желание работать на благо компании.

Таким образом, происходит трансформация: от руководителя-командира мы переходим к лидеру-наставнику. Это серьезная смена подходов к управлению, и происходит она на наших глазах. Лидер становится наставником для тех, кто у него в подчинении. А компания переходит в режим самообучения.

 

От командира к наставнику

Новый подход в управлении сотрудниками заключается в том, что руководители не дают ответов, а задают вопросы. И оказывают сотрудникам поддержку, вместо того, чтобы давать им оценку. Содействуют их развитию, а не диктуют, что им делать.

Вроде бы все просто и понятно. И многие компании берут курс на подобные изменения. Но начинают буксовать по двум причинам. Руководители утверждают, что:

    1. У них нет времени заниматься всем этим;
    2. Да и необходимых навыков тоже нет. Вот в этом редко, кто признается.

По сути, компания должна приложить усилия и вырастить из своих руководителей наставников и коучей. Дать им необходимые инструменты и поддержку. Вплести менторство и принципы самообучения в корпоративную культуру.

Наставничество, искренне идущее со стороны руководителей, вырабатывает в компании привычку к постоянному обучению. Оно происходит постоянно и реализуют его не внешние консультанты, а члены команды. И в первую очередь, управленцы.

Наставничество – это работа, которую должен выполнять каждый руководитель. Все время и со всеми своими сотрудниками. Только так можно формировать культуру компании и воплощать ее миссию. Лидер-наставник грамотно задает вопросы сотрудникам, а не дает ответы. Поддерживает команду, вместо того, чтобы осуждать и оценивать. Способствует развитию персонала, не диктуя при этом, что делать.

 

Как лидеру стать наставником?

Вы это всё сейчас прочитали и наверное думаете: “Хорошо написали. А делать-то чего?”. И совершенно справедливо. Одно дело – стремиться к такому наставничеству, другое – внедрить его в ежедневную практику, которой следуют все сотрудники компании на всех уровнях. Обычно между первым и вторым лежит непреодолимая пропасть.

Как правило, развить навыки наставничества помогают инструменты коучинга. Именно они позволяют подталкивать сотрудников к развитию и обучать команду. Но многие руководители к понятию “коучинг” относятся неоднозначно. А используемые подходы считают “слишком мягкими” и неэффективными. На самом деле такое мнение может сложиться только, если коучинг “неправильно готовить”.

Если же делать все правильно, то при наличии нужных инструментов, поддержки, четкой методики, практики и обратной связи каждый из руководителей в состоянии улучшить свои навыки наставничества. И перейти от командного, административного управления к вовлекающему, лидерскому. Один из таких инструментов – наш тренажер для развития лидерских компетенций Game4Leader.

Следующим шагом будет внедрение коучинга в корпоративную культуру. Только в таком случае мы можем говорить о становлении самообучающейся компании.

 

Читайте также:
Вверх