Главная / Развитие персонала / Как оценить, что программы по развитию soft skills работают?

Как оценить, что программы по развитию soft skills работают?

Как оценить, что программы по развитию soft skills работают?

Как оценить, что усилия, которые вы прикладываете для развития гибких навыков у сотрудников, действительно приносят бизнес-результат? Этот вопрос не дает покоя всем, кто занимается корпоративным обучением. В отличие от hard skills, развитие гибких навыков далеко не всегда можно привязать к конкретному результату. Они не столь прямолинейны и очевидны. И при этом имеют накопительный эффект.

Хочу заметить, что в этой статье речь пойдет о долгосрочных программах развития soft skills компетенций. Только в этом случае мы можем говорить о какой-то динамике развития навыков и достижении бизнес-показателей. Для разовых учебных мероприятий (тренингов, мастер-классов и т.д.) мы можем что-то говорить только на уровне предположений и допущений. А это так себе идея. 🙂

 

Что хочет бизнес?

Давайте посмотрим на развитие soft skills глазами бизнеса. Бизнес всегда интересуют цифры – либо увеличение доходов, либо сокращение расходов. Есть метрики, где довольно легко и очевидно показать эффективность проведенного обучения. Например, вы внесли изменения в программу адаптации молодых специалистов и тем самым снизили текучку. Или обучили продавцов проводить презентации и смогли отследить динамику продаж по определенной товарной позиции.

Но с большинством soft skills все не так просто. Как оценить, что участники стали более качественно взаимодействовать, давать обратную связь, развили критическое мышление, умение принимать решения, повысили личную эффективность, сформировали команду и т.д.? Как показать бизнесу, что программы по развитию гибких навыков действительно работают? Здесь можно придерживаться следующих этапов.

 

Что может сделать отдел обучения?
1. Качественно снять запрос от заказчика обучения – компании

Выявите и зафиксируйте реальную бизнес-проблему. Проведите глубинное интервью с заказчиком обучения – топ-менеджером или руководителем подразделения. Определите, какую проблему / задачу должно решать обучение? Как ее можно решить? Развитие каких гибких компетенций необходимо для этого? Выделите вместе с заказчиком конкретные позиции, над которыми будете работать. Лучше – не более трех.

Например: топ-менеджеры компании до 70% рабочего времени проводят на совещаниях. И у них практически не остается времени, чтобы заниматься вопросами стратегии компании. 

 

2. Найти опосредованные критерии, позволяющие оценить бизнес-результат

Совместно с заказчиком обучения определите, с помощью каких метрик можно отследить изменения. Как их можно измерить? Запланируйте промежуточный результат – сразу по итогу обучения. И обозначьте желаемый, отсроченный, результат (скажем, через 3 месяца).

Например: количество часов, проводимое топ-менеджерами на собраниях, не должно превышать 50%.

Можно добавить и качественную оценку проведенных совещаний.

Например: на принятие управленческих решений по 4 вопросам будет уходить в 2 раза меньше времени. Будет выдерживаться регламент в 45 мин на одно совещание. 90% участников будут приходить на собрание подготовленными (знают цель совещания, повестку, понимают необходимость своего присутствия и т.д.). Количество согласований и длинных переписок в мессенджерах и в электронной почте сократиться.  

 

3. Провести диагностику

Проведите замеры и сравните интересующие вас компетенции до и спустя какое-то время после обучения. Для этого лучше всего опираться на модель компетенций, где расписаны поведенческие индикаторы. Вы можете провести, например, оценку 360. Да, она довольно субъективна. Но за неимением более точных инструментов ее можно использовать. Зафиксируйте точку А. Без этого трудно будет показать эффект от обучения.

 

4. Получить обратную связь

Соберите обратную связь от заказчика обучения. Видит ли он изменения в поведении сотрудников после обучения? Ощущает ли влияние на бизнес-показатели? Здесь есть один тонкий момент. Руководители любят спрашивать: “А это именно обучение дало такой эффект или другие факторы?”. “Какова доля влияния обучения?” и т.д. Обязательно получите доступ к данным. Особенно, если это продажи.

Например: менеджеры стали продавать больше не потому, что навыки коммуникации стали лучше, а потому что компания снизила цены на товар. 

 

5. Запустить пилотный проект с малой группой

Это этап со *. Он вполне может быть 4-ым, когда запускается экспериментальный проект с небольшим количеством участников. Проводятся замеры soft skills по отношению к ожидаемым бизнес-показателям. Сравниваются значимость различий и величина эффекта. В идеале делается сравнение с группой, которая еще не проходила обучение, чтобы отсеять влияние организационных изменений.

Такой вариант подходит только для долгосрочных и крупных программ. Любое подобное сравнение требует больших ресурсов, в том числе и финансовых. Как правило, для оценки развития soft skiils бывает достаточно первых четырех этапов.

 

Читайте также:
Вверх