Почему руководители не дают обратную связь сотрудникам?
Есть три основные причины, почему руководители не дают обратную связь своим сотрудникам:
-
- Руководителям мешают их внутренние установки и убеждения – “Я не готов давать обратную связь”.
- В компании не принято давать обратную связь – “Я не даю обратную связь”.
- Руководители не знают, как правильно давать обратную связь – “Я не знаю, как давать обратную связь”.
Со всеми этими причинами можно и нужно работать. Если в компании не принято давать обратную связь, то это особенность корпоративной культуры. В этом случае все решается введением соответствующих правил и стандартов.
Предоставлять обратную связь – это управленческий навык. И как любой другой навык, его можно развить. Для этого есть множество инструментов: книги, тренинги, коучинг, наш тренажер для развития управленческих компетенций The Boss.
Что такое внутренние установки и убеждения?
Мы же в этой статье остановимся на причине, связанной с внутренними установками и предубеждениями руководителей. Это обрывки неких правил жизни, которые каждый из нас собирает самостоятельно осознанно и неосознанно всю жизнь, особенно в детстве. С их помощью мы оцениваем наш опыт, интерпретируем реальность. Часть из них упрощают нашу повседневную жизнь. Другая часть, обычно бОльшая, – усложняет. Убеждения руководителей, связанные с обратной связью, как правило, относятся именно к таким. Над ними и нужно работать.
Чтобы понять, какие установки и убеждения есть лично у вас, нужно понаблюдать за собой. Для этого отслеживайте свои мысли, которые появляются в голове, и анализируйте их. Обычно это довольно сложно делать, особенно на первых порах: текучка, рутина и жизнь на автомате. Поэтому сейчас все чаще говорят о том, что нужно повышать свою осознанность и учиться жить в моменте “здесь и сейчас”.
Очень часто внутренние установки и убеждения бывают сформулированы в негативном ключе: “меня никто не любит”, “чтобы добиться успеха, нужно много и тяжело работать”, “у меня ничего не получится” и т.д. Если говорить про руководителей, то у них бывает свой набор таких иррациональных установок: “если понятно мне, то и всем остальным тоже понятно”, “это бесполезно, ничего не изменится”, “зачем я буду им что-то говорить, сами разберутся”… Перечислять можно долго. И у каждого руководителя будет свой список установок и убеждений, почему он не дает сотрудникам обратную связь.
Как руководителям работать со своими установками?
В психологии есть направление, которое занимается когнитивными искажениями, то есть систематическими ошибками в мышлении. Иррациональные внутренние убеждения и установки руководителей – это они и есть.
В отношении предоставления обратной связи сотрудникам установки руководителей можно сгруппировать по определенным признакам.
1. Предсказание будущего
Примеры: “Я знаю, что он на это скажет”, “А вдруг я испорчу с ним отношения”, “Очень может быть, что я не смогу до него достучаться”.
Вы “предсказываете” будущее и чаще всего в негативном ключе. Такой установкой вы незаметно подкрепляете будущий провал. Вы неосознанно программируете себя на неудачу. Вариантом такой установки может быть перенос отрицательного прошлого опыта в будущее.
Слова-маркеры: “что, если”, “а вдруг”, “может быть”.
Что делать? Осознать, что наше представление о будущем не есть само будущее. Это только гипотеза. А любая гипотеза нуждается в проверке и подтверждении. Выпишите все факторы, влияющие на исход события и подумайте, как вы можете их минимизировать.
2. Долженствование
Примеры: “Я должен сам во всем разбираться”, “Ну они же должны сами понимать”, “Я не обязан за них думать”.
Вы верите в то, что должны что-то своим сотрудникам или что сотрудники должны вам. Подвох здесь кроется в самом слове “должен”. Оно значит “только так и никак иначе”, без вариантов. А альтернатива есть всегда! Долженствование – прямая дорога к перманентному стрессу. Никто вам ничего не должен. Точно так же, как и вы никому ничего не должны.
Слова-маркеры: “должно”, “должен”, “не должен”, “обязательно”, “во что бы то ни стало” и т.д.
Что делать? Поменяйте слово “должен” на слово “хочу”. И расшифровывайте смысл: “Я хочу, чтобы ты разобрался в этом вопросе. Это позволит тебе…”. Помните, сотрудники не в курсе ваших ожиданий, пока вы сами о них не скажете.
3. Персонализация
Примеры: “Я знаю, что негативные слова демотивируют сотрудников”, “Мне кажется, он обидится, уйдет в себя…”, “Я делаю всё, что могу”
Вы стремитесь связать события со своей личностью, даже если на то нет никаких оснований. Или интерпретируете эти события со своей точки зрения. А еще можете приписывать себе вину за события, которые полностью или частично от вас не зависят.
Слова-маркеры: местоимения “я”, “меня”, “мною”, “мне” и т.п.
Что делать? Найдите для себя объективные способы проверять, действительно ли к вам приковано все внимание. На самом ли деле от вас все зависит или есть еще какие-то факторы / люди? Определите возможные причины неблагоприятных событий, которые заставляют вас переживать, и предупредите риски. Если привыкли возлагать всю вину на себя, составьте список причин возникновения проблемы и оцените свой вклад в каждый пункт от 0 до 10. К каждому пункту подберите альтернативные причины – помимо “это из-за меня”.
4. Сверхобобщение
Примеры: “Мне никто не дает обратную связь, не вижу смысла мне это делать”, “Это бесполезно, ничего не изменится”, “Я всегда так делал”
Сверхобобщение – это выведение общего правила на основании одного или нескольких эпизодов. Еще вариант все обобщать – объединять несколько повторяющихся случаев. Например, вам пару раз за все время работы не дал обратную связь ваш руководитель и вот, вы уже говорите “мне никто не дает обратную связь”.
Слова-маркеры: “все”, “никто”, “ничто”, “везде”, “никогда”, “вечно”, “постоянно” и т.д.
Что делать? Для начала осознать и отслеживать у себя эти слова-маркеры и категоричность суждений. Описывайте происходящее вместо “Я всегда так делал” говорите “Я так делал последние пару месяцев”. Или переформулируйте свою автоматическую мысль. Например, “Это бесполезно, ничего не изменится” замените на “Я давал сотруднику обратную связь по проекту, но он ее не учел”. И далее дополните запланированным действием “В следующий раз я попрошу, чтобы он сразу записал все мои рекомендации”.
5. Чтение мыслей
Примеры: “Ему и так всё понятно”, “Зачем говорить о том, что и так хорошо”, “Они подумают, что я к ним придираюсь”
Сотрудники не умеют читать ваши мысли. Впрочем, точно также, как и вы их. Но мы с легкостью приписываем другим людям невысказанные вслух мнения. А потом еще ходим и переживаем на этот счет. Хотя есть простой способ узнать, что думает другой человек – просто спросить его об этом.
Слова-маркеры: “он думает”, “она думает”, “они думают” и т.д.
Что делать? Не позволять себе пытаться читать чужие мысли и делать догадки. Уточняйте у сотрудников, что они имели ввиду. И уж, конечно, не делайте никаких выводов, пока в разговоре с ними не проясните ситуацию.
Если вы не даете обратную связь своим сотрудникам, может быть причина именно во внутренних установках и убеждениях. Но их можно изменить. Для вас, как руководителя, это будет безусловный плюс. Конечно, это процесс не быстрый и не простой. Поначалу ваш внутренний голос будет шептать: “Ну зачем давать ему обратную связь. Сейчас не лучший момент. И так всё более-менее работает нормально. Сделаешь это в следующий раз”.
Но это уже ваш вызов самому себе. Примите осознанное решение поработать над самим собой. Бояться и переживать в таких ситуациях абсолютно нормально. Ведь вам придется нарушать правила, по которым вы жили многие годы. Но шаг за шагом вам будет становиться легче. А если вы чувствуете, что сами не справляетесь, всегда можно обратиться к психологу или коучу. И это тоже нормально!