Как корпоративная культура влияет на клиентоориентированность?
Для того, чтобы привлекать и удерживать клиентов, компании прилагают много усилий. Искусственный интеллект, big data и другие новейшие технологии призваны на помощь, для того, чтобы персонализировать общение с клиентами. Однако, какими бы полезными и экономически обоснованными не были эти инструменты, человеческое общение, его качество – это решающий фактор при построении отношений с клиентами.
В современном мире, где всё быстро воспроизводится и копируется, в том числе и бизнес-модели, корпоративная культура может стать главным конкурентным преимуществом. А может и не стать. Не каждая корпоративная культура поддерживает клиентоориентированность.
Разница культур. Корпоративных
В зависимости от своих стратегических целей компания может выбрать тот или иной вариант формирования корпоративной культуры. Это, в конечном итоге, и будет определять получаемый клиентами пользовательский опыт.
Чтобы оценить корпоративную культуру, посмотрите, насколько она ориентирована на людей. Сотрудников и клиентов. Именно сотрудники взаимодействуют с клиентами. Они первыми слышат их проблемы и сложности. Наблюдают за реакциями и могут оценить, всё ли идет хорошо или где-то есть “сбой”. И они могут не только распознать проблему, но и предложить варианты решения. Если, конечно, это позволяет сделать корпоративная культура.
Для сравнения давайте возьмем два типа компаний: с жесткой иерархией и с гибким подходом.
Компании с жесткой иерархией
Эти компании действуют по формуле “процессы выше сотрудников”. Они создают структуры, вводят метрики и регламенты. У них четко выстроены внутренние процессы, KPI и системы вознаграждений. Руководители таких компаний опираются на свои ожидания и четкие показатели, пытаясь воплотить свое вИдение и подходы.
В компаниях с жесткой иерархией есть одна серьезная проблема: они не способны поставить человека (сотрудника, клиента) в центр процессов. Даже не так: это не в их ДНК. В результате очень часто это становится помехой для оказания клиентского сервиса.
Компании с жесткой иерархией декларируют, что клиент для них на первом месте. По факту оказывается, что это далеко не так. У таких компаний практически отсутствует чувство связи с клиентом. Клиент для них – это централизованно собранные данные. Именно их они используют для детального управления действиями сотрудников.
Построить качественный клиентский сервис в подобных компаниях невозможно. Любые попытки сотрудников дать клиентам лучший пользовательский опыт просто блокируются. Вместо этого в их распоряжении только шаблоны, стандарты действий и чек-листы, которые ограничивают их зону ответственности или круг полномочий. Пытаясь решить проблему, клиента передают по цепочке от одного специалиста к другому, у кого более широкие знания и права доступа. Клиент в этом случае тратит время на ожидание и по нескольку раз вынужден озвучивать свой вопрос разным сотрудникам. Отсюда – раздражение, разочарование и негативный клиентский опыт.
Компании с гибким подходом
В этих компаниях запущен “механизм расширения прав и возможностей”. Именно он позволяет им создавать превосходный клиентский опыт. Человек – это главная ценность. Такие компании нацелены на открытое и прозрачное общение со своими сотрудниками на рабочем месте и с клиентами в любой точке контакта.
Во главе компаний с гибким подходом стоят поддерживающие лидеры, которые наладили взаимопонимание с сотрудниками. Они побуждают свои команды мыслить по-другому, творчески. Они доводят решения до сотрудников и ведут открытый диалог о том, что важно для них, команды и клиентов.
Корпоративная культура таких компаний дает сотрудникам право голоса по волнующим их вопросам. Она воспитывает внутренних лидеров, которые могут предлагать решения клиентам, выходить за установленные рамки, действовать как помощники и наставники.
В таких компаниях сотрудники вначале также действуют по алгоритму. Но затем, поняв, что вопрос клиента нельзя решить стандартным способом, обращаются к команде, спрашивая, сталкивался ли кто-то с подобной проблемой. Клиента не “футболят” от одного специалиста к другому и не заставляют висеть на телефоне в очереди. Коммуникация идет через одного человека. Но подключаются все. И у кого-то из коллег обязательно находится решение или релевантный опыт. Клиент доволен и звонок завершается на позитиве.
Однако на этом работа не заканчивается. Найденное решение обсуждается командой и внутренними экспертами. А затем добавляется в сценарии и методические руководства для сотрудников. Так успешный кейс и положительный пользовательский опыт становятся новыми стандартами компании.
Клиентоориентированная корпоративная культура
Развитие корпоративной культуры, ориентированной на клиента, – непростая задача. Но если придерживаться следующих этапов, то всё реально.
Этап 1. Узнать, что важно для ваших клиентов и ваших сотрудников
Выявите модели поведения сотрудников, имеющие ключевое значение для проектирования позитивного клиентского опыта. Какие из них поддерживают клиентоориентированность? Сформулируйте их как принципы.
Определите, что мешает сотрудникам быть клиентоориентированными. Какое их поведение и образ мыслей лежит в основе этого? Поработайте над трансформацией мышления сотрудников, сделайте его более сервисным. Например, с помощью настольного тренажера The Service.
Этап 2. Создание новой культуры
Разработайте стратегию и тактику сервиса. Какие усилия будет предпринимать ваша компания, чтобы стать более клиентоориентированной? Как вы будете это делать? По каким критериям станете оценивать эффективность проводимой работы?
Разбейте своих сотрудников на мини-команды. Научите их гибким методам разработки, основам дизайн-мышления и поиска решения проблем. Дайте им возможность оперативно реагировать на ситуацию и находить варианты действий.
Этап 3. Выполнение обещания клиентоориентированности
Создайте атмосферу, которая поддерживает сотрудников и мотивирует их на повышение качества обслуживания клиентов:
-
- используйте метрики и инструменты, которые позволяют внешним и внутренним клиентам отмечать / благодарить сотрудников за оказанный сервис
- давайте сотрудникам возможности развиваться и оказывайте поддержку, чтобы преодолеть личные барьеры (коучинг, обучение и т.п.)
- будьте примером для подражания и показывайте приверженность переменам. Чтобы новая корпоративная культура укоренилась, высшее руководство компании и менеджеры должны быть проводниками изменений и показывать первоклассный клиентский сервис.
Четкие и понятные всем сотрудникам цели и смыслы. Личный пример руководства. Показатели эффективности, поддерживающие позитивные изменения. Возможность принимать решения на местах. Индивидуальная ответственность. Всё это весомые шаги для укрепления клиентоориентированной культуры.
Чтобы запустить этот процесс, ответьте на несколько вопросов:
-
- Какое место занимает ваша компания между архетипами “жесткой иерархии” и “механизма расширения возможностей”?
- Как будет выглядеть идеальная корпоративная культура компании через 2-3 года? Какое поведение будет иметь наибольшее значение?
- Какие культурные барьеры или образ мышления сотрудников нужно изменить?