Растим ТОПов сами
Был в истории моей компании период, когда мы занимались подбором руководителей среднего и высшего звена. Заявок было много. Кандидаты тоже находились. Кто-то был в состоянии активного поиска. Но большинство все же приходилось перекупать, некоторых даже с релокацией. Мои клиенты хотели “готового” специалиста. Чтобы сразу с опытом управления и всем сопутствующим багажом знаний и компетенций.
Сейчас времена изменились. Компании сами растят ТОПов и руководителей подразделений из числа своих сотрудников. Подход, который достаточно давно практикуется в западных компаниях, стал применяться и у нас.
Сравниваем опыт: западный и российский
В каком-то иностранном журнале по менеджменту было интервью с одним генеральным директором. Когда он вступил в должность, только 70% преемников на ключевые должности пришли изнутри компании. Тогда директору по персоналу он поставил KPI, чтобы этот процент достиг 90, а показатель добровольной текучести – 10%.
Если сравнивать российский опыт, то HRD одного моего клиента озвучила цифру в 80%. Такое число управленческих вакансий они закрывают за счет внутреннего кадрового резерва. Соглашусь, это много, но есть к чему стремиться.
Карьерный рост в компании возможен, если сотрудник обладает определенным набором компетенций. Причем, есть компетенции, которые можно выработать или существенно развить за счет обучения, тренингов, наставничества. Это, в основном, hard skills. Есть те, которые можно изменить за счет управленческого влияния, коучинга. А есть и такие, которые не поддаются изменениям.
Компетенции, необходимые для ТОПов и лидеров
1. Готовность взять на себя ответственность за команду
Практически нельзя выработать. Но можно стимулировать ее появление за счет внешней оценки, признания, денег. Для этого важно постоянно держать ситуацию под контролем и уделять внимание этому вопросу.
2. Готовность отвечать за коллективный результат даже в случае провала
Развить трудно. Но если есть ответственность за личный результат можно поменять парадигму. Требуется длительное управленческое влияние.
3. Предпочтение общего результата личному
Легко корректируется грамотной системой мотивации и постоянным подкреплением. Нужно знать карту мотиваторов конкретного человека.
4. Позитивное отношение к людям
Имеется в виду к людям вообще, а не к конкретному человеку. У взрослого человека это скорректировать нельзя.
5. Обучаемость, стремление развиваться
Легко вырабатывается, если учитывать природные склонности и способности будущего руководителя.
6. Не боится сильных подчиненных
Зависит от ориентации на общий результат и уверенности в себе. Корректируется грамотными управленческими действиями.
7. Умение и готовность вдохновлять
Частично – природный дар, частично можно научить.
8. Умение слышать других
Зависит от желания человека развить эту компетенцию. Играют роль управленческое влияние, ценности корпоративной культуры. Кроме того, некоторым навыкам можно научить. Например, во время тренингов по развитию коммуникативности и в ходе наставничества.
9. Готовность и способность учить других
Легко развить, если есть хорошие коммуникативные навыки, навыки проведения презентаций, умения убеждать и оказывать влияние на других. В других случаях это сделать почти невозможно.
10. Умение организовать других
Навык, который можно приобрести быстро и эффективно. Было бы желание.
11. Готовность к непопулярным решениям
Изменяется на уровне управленческого влияния, мотивации и самомотивации.
12. Стрессоустойчивость
Практически не поддается корректировке, если мы говорим о реакции на стресс. А вот источник стресса и постстрессовое поведение корректировать можно.
13. Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других
Либо есть, либо нет. Повлиять и выработать нельзя.
Как видите, какие-то компетенции можно развить. Вопрос желания, времени и используемых подходов. Какие-то, увы, нет. И здесь важно помнить, что развитие будущих ТОПов, будущих лидеров компании – очень сложный процесс. Приходится иметь дело со взрослыми людьми. Со своей жизненной позицией, взглядами на жизнь, склонностями и убеждениями. Это нужно принимать и учитывать. А вот, каким образом организовать это процесс, решать вам. Все зависит от существующей в компании системы обучения и корпоративной культуры.