[googlemaps https://www.google.com/maps/embed?pb=!1m18!1m12!1m3!1d2179.3941780182968!2d53.26921!3d56.890629999999994!2m3!1f0!2f0!3f0!3m2!1i1024!2i768!4f13.1!3m3!1m2!1s0x43e13ec9c1082c9d%3A0xc08a78e3ee31c64b!2z0JrQvtC90YHQsNC70YLQuNC90LPQvtCy0LDRjyDQs9GA0YPQv9C_0LAg0JTQvtC90YHQutC40YU!5e0!3m2!1sru!2sru!4v1435742553842&w=600&h=450]
Главная / Наставничество / Как адаптировать ТОП-менеджера в компании?

Как адаптировать ТОП-менеджера в компании?

Как адаптировать ТОП-менеджера в компании?

Как адаптировать ТОП-менеджера в компании?Что приходит вам в голову, когда вы слышите о появлении в компании нового молодого специалиста на должность рядового менеджера? Возможно, вспоминаете себя, если ваш карьерный путь начинался подобным образом: «Сколько новой информации ему потребуется освоить! А как быстро он разберется с неофициальными порядками офиса? Быть новичком — тяжело, с этим не споришь. Хорошо, что есть наставник и/или ТОП-менеджер, который может проконсультировать по возникающим вопросам… «.

Стоп. А что делать, если новичком оказывается сам ТОП-менеджер? Ответ обычно такой: «Если он профессионал, наверняка сможет разобраться во всем самостоятельно». Такой подход крайне губителен не только для новых потенциальных ТОПов, но и для HR-бренда компании. Между тем, фирма рискует упустить действительно классного специалиста с большим уникальным опытом.

Почему ТОП — еще не супергерой

Вне зависимости от того, кто пришел в компанию — рядовой сотрудник или новый руководитель отдела — адаптация преследует одни цели:

    • Быстрое вхождение в должность и включение в работу;
    • Снижение количества ошибок, связанных с включением в работу;
    • Формирование позитивного образа HR-бренда фирмы;
    • Сведение уровня дискомфорта работника к минимуму в первые рабочие дни;
    • Успешное прохождение испытательного срока;
    • Подтверждение уровня квалификации нового сотрудника.

Зачастую после прихода в компанию новый сотрудник остается за бортом системы. Здесь младшему персоналу помогает старший — это логично. В компании также может быть разработана система наставничества. Тогда все цели, перечисленные выше, достигаются быстрее и эффективнее.

ТОПам же часто приходится разбираться со структурой предприятия в одиночку. Принято считать, что управленец — это профессионал, который сам во всем разберется, настроит и поймет. А еще поправит и улучшит. Происходит подмена понятий «управленца, профессионального в выбранной схеме» на «личность, добивающейся авторитета и порядка самостоятельно».

Такой агрессивный подход к адаптации может иметь успех, если ТОП-менеджер обладает как минимум выдающимися коммуникативными способностями, умением эффективно действовать при дефиците информации, а также невероятной стрессоустойчивостью.

В общем, если новый управленец — Супермен и Бэтмен в одном флаконе, то всё получится. Однако, как показывает практика, чаще на работу приходят устраиваться обыкновенные люди. Поэтому подход «Сам во всем разберется — он же ТОП!» не подойдет.

Научный взгляд на ТОП-адаптацию

Наставником для руководителя может быть первое лицо компании — генеральный директор или его заместитель. Но чаще всего, они не могут или не хотят брать на себя роль полноценного наставника. Обычные причины:

    • Нехватка времени для продолжительных встреч, наполненных ценной информацией.
    • Большое количество задач более важных, чем адаптационный процесс нового руководителя.
    • Внимание руководства отнимают дела, требующие мгновенного реагирования.
    • Собственный низкий уровень управленческих знаний.

В результате руководящие менеджеры не всегда успевают показать значимый результат своей работы во время испытательного срока. Причина — в отсутствии механизмов «встраивания» новичка в систему структурных и межличностных взаимосвязей компании. Отсюда же — обоюдная субъективная неудовлетворенность как нового сотрудника своей работой, так и администрацией — сотрудником.

Чтобы понять проблемы управленцев в современном бизнесе, нужно взглянуть на адаптационный процесс с точки зрения науки.

Выделяют 4 уровня профессиональной адаптации:

    1. Уровень физической адаптации;
    2. Уровень социальной адаптации;
    3. Уровень психологической адаптации;
    4. Уровень производственной адаптации.

Наименее всего в курировании нуждается уровень производственной адаптации. Человек уже прошел все этапы собеседования, он был проверен тестовыми заданиями и кейсами. В противном случае, его бы просто не приняли на должность. В это же время психо-эмоциональному аспекту (2 и 3 уровни) уделяется недостаточно внимания.

ТОПы тоже люди

Модель управления людьми в бизнесе проста. Профессиональный ресурс работника — это инструмент руководства для решения поставленных задач. С этой точки зрения, сотрудники не слишком отличаются от компьютера или ноутбука.

Однако, человек устроен сложнее, чем техническое устройство. В ходе эволюции, человеческий род приобрел способность мыслить субъективно. Именно поэтому каждый сотрудник на рабочем месте нуждается в поддержке, одобрении, конструктивной обратной связи и информационной поддержке. И особенно это необходимо новым работникам в период испытательного срока.

ТОПы — не исключение. Но преград для успешной интеграции руководящего менеджера в строй порой даже больше, чем для рядового сотрудника. Это сложности в получении объективной стратегической и оперативной информации, сопротивление социальной среды, возможное предвзятое отношение коллектива к новому руководителю и отсутствие конструктивного фидбэка.

Чего ждут руководители по отношению к себе при вступлении в должность? Вот что показали результаты опроса среди управленцев от 25 до 45 лет:

    • Полноценное информирование о должностных обязанностях, негласных «правилах игры», нормах, ценностях ключевых сотрудниках компании;
    • Конструктивная обратная связь от наставника и социальной среды;
    • Наличие полноценного рабочего места, оборудованного всем необходимым для решения поставленных задач.

Заметим, что ни один не упомянул о помощи в решении управленческих задач, но почти все отметили важность психологического комфорта в первые дни на новом рабочем месте.

Этапы адаптации ТОПа

Можно выделить 3 этапа адаптации для ТОП-менеджеров — предварительный, этап вступления в должность и подведение итогов испытательного срока. Задачи этапов:

Предварительный этап: 

    • Четкое понимание генерального руководителя и прояснение с HR-руководителем будущих должностных и функциональных задач нового управленца.
    • Предварительное информирование руководителей всех служб о приходе в компанию нового руководителя.
    • Полноценное информирование кандидата, уточнение пунктов психологического контракта (ожиданий, компенсаций, условий деятельности).
    • Организация рабочего места нового руководителя.

Вступления в должность:

    • Очное знакомство нового руководителя с действующими в компании управленцами и своим секретарем.
    • Назначение наставника на период испытательного срока. Вопрос можно решить комплексно. Сопровождать процесс адаптации может менеджер службы персонала. В то же время, генеральный директор, несмотря на свою занятость, должен выделить время в графике для работы с новичком.
    • Мониторинг процесса включения в деятельность нового ТОПа и его психологического настроя.

Подведение итогов испытательного срока:

    • Обсуждение итогов прохождения испытательного срока с генеральным руководителем. Директор принимает решение о продолжении или прекращении сотрудничества с новым ТОПом на основе объективного анализа и учета всех повлиявших на его работу факторов.

Таким образом, любой работник, не оставленный без внимания как головным руководством, так и другими работниками, участвующими в процессе адаптации, имеет все шансы вступить в должность с максимальным комфортом и бóльшей эффективностью в короткие сроки.

Читайте также:
Вверх