Система наставничества в компании может давать сбои не потому, что в ней чего-то не хватает. Положение разработано, наставники назначены, обучение проведено, мотивация предусмотрена, контроль работает. Проблема возникает, когда эти элементы подчиняются разной логике.
Если наставников учат одному, поощряют за другое, а руководители ожидают третьего результата, хороший набор инструментов не становится системой. Поэтому проверять стоит не только наличие элементов, но и связи между ними.
Система наставничества в компании начинается со связей
Представим новичка, которого закрепили за опытным сотрудником. Наставник показывает ему сложную операцию и говорит: “Делай только так. Я пятнадцать лет работаю и знаю, что это правильно”.
Через несколько дней наставник уходит на больничный, новичка передают другому специалисту. Тот смотрит на его работу и удивляется: “Кто тебя этому научил? Так уже давно никто не делает”. После чего показывает свой правильный способ.
Спустя время появляется третий наставник, смотрит на оба варианта и говорит: “Понятно. Придется тебя переучивать”.
Через месяц у новичка уже три правильных способа работы и один дополнительный навык: угадывать, какой из них сегодня считается неправильным.
Каждый наставник в этой истории может быть хорошим специалистом. Каждый добросовестно передает собственный опыт. Проблема возникает между ними: отсутствует общая логика, которая отвечает на вопросы, чему именно мы учим человека, почему именно этому и что считаем результатом.
Общую логику задает бизнес-задача
Обсуждение наставничества в компаниях часто начинается с инструментов: нужны наставники, программа подготовки, положение, чек-листы, контрольные встречи.
Мы предлагаем сначала задать другой вопрос: какую задачу наставничество должно решать сегодня?
Допустим, компании необходимо сократить срок выхода новичка на самостоятельную работу. Тогда появляется последовательная цепочка:
бизнес-задача → кого и чему учим → роль наставника → условия его работы → маршрут наставляемого → критерий результата
Каждый следующий элемент должен поддерживать предыдущий.
Если компания хочет самостоятельности новичка, но наставника ориентирует на постоянный контроль, появляется противоречие. Если наставника обучают качественно работать с подопечным, но оценивают главным образом по количеству встреч и заполненных форм, возникает еще один разрыв.
Именно поэтому наличие всех необходимых элементов еще не говорит о качестве системы.
Как проверить связность системы наставничества
Для первичной диагностики мы используем несколько вопросов.
| Что проверяем | Диагностический вопрос | Возможный признак разрыва |
|---|---|---|
| Бизнес-задача | Какой результат наставничество должно дать компании сегодня? | HR, руководители и наставники называют разные цели |
| Маршрут | Кого и чему мы должны научить? | Одна программа используется для принципиально разных сотрудников |
| Роль наставника | За какой результат отвечает именно наставник? | На него постепенно переложили задачи руководителя, HR и других участников |
| Условия | Что необходимо наставнику для выполнения этой роли? | Требования определены, но времени, полномочий или поддержки не хватает |
| Обучение и мотивация | Соответствуют ли обучение и поощрение ожидаемому результату? | Учат одному поведению, а оценивают другое |
| Результат | По какому признаку мы понимаем, что наставничество сработало? | Измеряется выполнение процедуры, но не результат для сотрудника и бизнеса |
Такая проверка помогает увидеть не только слабый элемент, но и место, где нарушается связь. Если два и более ответа показывают расхождение между целями, ролями и критериями результата, имеет смысл переходить от настройки отдельного инструмента к диагностике всей системы.
Три источника, которые стоит сравнить
Есть еще один способ посмотреть на систему наставничества в компании. Мы сопоставляем три источника информации:
документы ↔ ожидания руководителей ↔ реальная практика наставников
В положении может быть подробно описана роль наставника. Руководитель подразделения при этом может ожидать от него значительно большего. Сам наставник работает третьим способом, потому что именно он оказался возможным в реальных условиях. Подробнее об этапах разработки и внедрения системы наставничества мы писали отдельно.
Пока мы рассматриваем каждую картину отдельно, все может выглядеть вполне логично. Расхождение становится заметным именно при сопоставлении.
Поэтому при диагностике мы смотрим не только на то, как система описана, но и на то, как она понимается и как работает в ежедневной практике.
Когда стоит пересматривать не отдельный инструмент, а систему
На возникающие проблемы компании нередко отвечают дополнительным обучением наставников, новым чек-листом или очередной формой контроля. Иногда именно этого и не хватало.
Но если результаты заметно отличаются между подразделениями, слишком зависят от конкретных наставников или формально правильный процесс не приводит к ожидаемому результату, рекомендуем для начала проверить связность системы, а также критерии ее эффективности.
Для такой работы мы используем стратегический уровень бизнес-тренажера НАСТАВНИК | Mentor. Руководители, HR и другие участники сопоставляют цели, роли, условия, ограничения и критерии результата, чтобы увидеть разрывы не только внутри отдельных элементов, но и между ними.
Если вы хотите проверить связность своей системы наставничества, коротко опишите ситуацию. Мы обсудим, где могут находиться системные разрывы и какой формат работы подойдет для их диагностики. А также, если интересно, проведем онлайн-презентацию и подскажем, как можно встроить тренажер НАСТАВНИК | Mentor в существующую корпоративную программу обучения наставников.
FAQ
Как понять, что проблема не в отдельных наставниках?
Стоит обратить внимание на повторяющиеся различия между подразделениями и сильную зависимость результата от конкретных людей. В такой ситуации полезно проверить не только компетенции наставников, но и общую логику системы.
Нужно ли сразу переписывать положение о наставничестве?
Не обязательно. Сначала стоит определить цель, роли, маршруты и критерии результата. После этого становится понятнее, какие изменения действительно нужны в документах.
С чего начать, если обнаружилось несколько разрывов?
Мы начинаем с бизнес-задачи. Если участники системы по-разному понимают, зачем компании наставничество и какой результат оно должно давать, согласовать остальные элементы будет сложно.
Читайте также:
-
- Наставничество как конкурентное преимущество: как превратить опыт в актив
- Амбассадоры наставничество: как построить культуру менторства с лидерами внутри команды
- Компетенции успешных наставников: 6 качеств, которые определяют результат
- Культурный код наставничества: эффективная система передачи знаний
- Внутреннее менторство: обучаем команду своими силами