Наставничество: как оценить качество подготовки подопечных?
При разработке и внедрении системы наставничества всегда встает вопрос “А как оценить качество проделанной работы?”. Различные концепции разработки методов оценки системы наставничества говорят о том, что можно рассматривать критерии для трех направлений:
-
- Качество подготовки подопечных и результаты их деятельности;
- Качество подготовки наставников и процесса их обучения;
- Качество процесса управления системой наставничества.
Для оценки эффективности наставничества может быть использован ряд методов. Каждый из них имеет как свои сильные стороны, так и ограничения. Подробно эти методы мы рассмотрим в этом и последующих наших публикациях.
Разработка критериев, чтобы оценить качество подготовки подопечных
Степень успешности вхождения подопечного в бизнес-процессы компании оценивается по следующим блокам:
-
- усвоение корпоративных стандартов и норм;
- овладение навыками и знаниями, необходимыми в текущей должности;
- выполнение должностных обязанностей и достижение рабочих результатов.
В каждом блоке оценивается выполнение поставленных задач. Задачи могут быть нескольких типов.
Количественные. Результат решения таких задач можно описать в цифрах. Сюда входят конкретные задачи: сколько встреч с клиентами должен провести сотрудник, какое количество продаж он должен сделать для выполнения минимального плана продаж и т. п. Такие задачи ставятся в индивидуальном плане сотрудника и используются для оценки рабочих результатов.
Проектные. Результатом решения этих задач является выполнение заданного проекта в определенное время в соответствии с четкими и заранее известными критериями.
Описывающие стандарты работы или поведения. Задачи такого типа можно ставить для оценки результатов усвоения корпоративных правил и норм. Обычно эти задачи закрепляются в правилах внутреннего трудового распорядка, в корпоративном кодексе и т.п. Также они помогают оценить навыки сотрудника.
Усвоение корпоративных стандартов и норм
Основная задача этапа введения сотрудника в компанию и его адаптация – освоение корпоративных правил, норм, стандартов. Это так называемые корпоративные компетенции, которые являются общими для всех сотрудников компании.
Причем, оценить качество можно отдельно после прохождения первых этапов адаптационной программы, а также можно их включить в модель компетенций конкретной должности. Все зависит от структуры компании и принятой в ней системы обучения.
Эти стандарты закрепляются в регламентирующих документах, а также даются подопечному в лекционной форме на первых этапах адаптации. Соответственно, оценивать успешность прохождения этого этапа можно по двум параметрам — знание стандартов и следование им.
Для этой цели могут быть разработаны специальные тесты и шкалы (например, метод BARS, который предполагает разработку рейтинговых шкал поведенческих установок. Однако, его применение громоздко, а сама разработка шкал очень дорогостоящая и требует времени).
Также данные о следовании подопечным корпоративным правилам можно получить косвенно, используя отчеты по электронным картам прихода и ухода сотрудников, жалобы или отзывы клиентов, наблюдения наставника.
Наиболее эффективным является сочетание двух методов: проверка знаний с помощью тестов (обычно это делается на аттестации после прохождения вводного цикла обучения) и использование бланков оценки профессиональных и личных качеств сотрудника, которые помогают решить, насколько сотрудник вписывается в корпоративную культуру компании. Как правило, такие бланки заполняются менеджером по обучению по окончании вводного цикла обучения либо наставником в конце адаптационного периода.
Овладение навыками и знаниями, необходимыми в текущей должности
Помимо корпоративных компетенций, универсальных для каждого сотрудника компании, существует модель компетенций для определенной должности, то есть “профиль должности”, который включает в себя несколько уровней развития компетенций. Соответственно, в зависимости от целей наставничества мы рассматриваем их разные уровни.
Например, уровень развития какой-либо компетенции сотрудника, только что пришедшего в компанию и проходящего адаптацию, будет иным, чем уровень развития той же компетенции сотрудника, претендующего на более высокую должность.
Именно на основе компетенций, указанных в профиле, и разрабатываются программы обучения и оценки сотрудников. По профилю мы можем увидеть, на каком этапе развития находится сотрудник, чего ему не хватает для достижения следующего уровня компетенций.
Как правило, для оценки уровня развития компетенций используются поведенческие шкалы, которые позволяют диагностировать как проявляется та или иная компетенция. Результаты такого анализа ложатся в основу индивидуального плана развития сотрудника.
Для оценки знаний продукта в большей степени подходят специально разработанные тесты и кейсы. В некоторых случаях проводятся аттестации с деловыми играми, где усвоение сотрудником материала оценивает комиссия.
Данные, полученные по всем шкалам, сводятся в профиль компетенций, значения по которому мы сравниваем с идеальным профилем сотрудника, занимающего эту должность. После такой процедуры можно определить области развития каждого сотрудника. Эту часть работы может взять на себя координатор из HR-отдела, предоставив наставнику уже обработанные данные. По ним наставник определяет план развития сотрудника и дает ему обратную связь.
Выполнение должностных обязанностей и достижение рабочих результатов
Задачи, которые должен выполнить подопечный, фиксируются в индивидуальном плане развития, составленном наставником. Они должны быть конкретными и легко измеримыми.
Для измерения результатов могут использоваться следующие показатели:
-
- Финансовый – доход, прибыль, стоимость, издержки;
- Количественный – объем выпуска продукции, количество новых продуктов, количество клиентов;
- Временной – своевременное завершение работ, скорость выполнения операций, соблюдение сроков поставки;
- Качественный – изменение в поведении клиентов, инновации;
- Эмоциональный (показатель отношения) – отношение к компании и продукту внутренних и внешних клиентов, коллег.