ЖРП №8 — управляющая компания с широкой зоной ответственности. В работе у неё десятки подрядчиков. Кто-то из них работает давно. Кто-то — только начинает. Каждый день они вместе решают задачи. Взаимодействуют. Отвечают перед жителями. Исполняют договорные обязательства. Но к весне 2025 года стало очевидно: эта система нуждается в обновлении.

Руководство ЖРП №8 обратилось к нам с запросом на проведение стратегической сессии с подрядными организациями и управляющей компанией. Причина — нарастающее недоверие, снижение качества взаимодействия и рост конфликтов. Было важно наладить взаимодействие.

На момент запроса в систему были включены новые подрядчики. Почти половина — без опыта работы в сфере ЖКХ. В связи с этим управляющая компания фиксировала резкий рост жалоб от жителей. Размытость ответственности, постоянные просьбы подрядчиков “дать команду” даже в простых ситуациях.

Параллельно начали накапливаться претензии и со стороны подрядных организаций. Неясны критерии распределения задач. Не обозначены зоны ответственности. Работа на разных домах — с разной нагрузкой, но одинаковой оплатой. Решения — централизованные, без возможности проявлять инициативу.

Всё это мешало не просто работать, а эффективно управлять качеством. И именно эту ситуацию мы начали менять через стратегическую сессию с подрядными организациями и управляющей компанией.

Решение: как мы выстроили процесс

Мы предложили провести полноценную стратегическую сессию, основанную на данных, включённости и глубокой командной работе. И начали с подготовки.

До самой сессии провели анкетирование среди всех будущих участников — и со стороны ЖРП №8, и со стороны подрядчиков. Мы получили большой массив живых ответов. Что не устраивает? Что не работает? Какие идеи есть, где узкие места? Это позволило глубоко понять, в чём суть конфликтов и ожиданий сторон. Мы увидели не только формальные расхождения, но и разные логики мышления.

На основании полученных данных мы разработали структурированный сценарий сессии, основанный на трёх ключевых подходах:

1. • Работа в командах над реальными кейсами (взяты из жизни участников).
   • Формулирование встречных ожиданий: “что мы можем сделать сами”, “что мы ждём от другой стороны”.
   • Использование методик фасилитации — для углубления и масштабирования наработанных идей.

Команды работали по смешанному составу — представители УК и подрядчиков вместе. Это позволило быстро уйти от привычной оппозиции “мы — они” к формату совместного поиска решений. И именно это, по итогу, позволило наладить взаимодействие.

Кейсы касались самых острых ситуаций:

1. • Нарушение сроков выполнения работ.
   • Жалобы жителей.
   • Конфликты по распределению бюджета.
   • Завышенные ожидания по качеству и объёму.
   • Проблемы доступа к помещениям и нестыковки в документации.

В процессе обсуждений участники не только находили решения, но и формулировали системные предложения. Что надо изменить в договорах. Как повышать самостоятельность подрядчиков. Как выстроить мотивацию. Каким должен быть по-домовой финансовый учёт. Как адаптировать новичков. Как снимать напряжение с кураторов.

Во второй части сессии участники составляли карты улучшений: два простых, но мощных вопроса — что мы готовы изменить у себя и чего ждём от партнёров. Этот блок стал эмоционально точкой поворота. Участники начали видеть: ответственность — с обеих сторон. И путь к улучшениям тоже совместный.

Что мы добавили сверх ожиданий

После завершения стратегической сессии с подрядными организациями и управляющей компанией мы не ограничились сбором листов флипчарта. Мы использовали нейросети для глубокой расшифровки, обработки и анализа данных.

Это дало важный эффект:

1. • Зафиксированы ключевые идеи, которые были проговорены устно, но не записаны.
   • Выявлены глубинные паттерны мышления, точки сопротивления и возможности.
   • Расширены и доформулированы инсайты команд, в том числе те, что рождались на стыке разных точек зрения.
   • Выделены повторяющиеся темы, даже если они звучали в разных формулировках.

Мы превратили результаты сессии в глубокий, структурированный управленческий документ — не отчёт, а инструмент для внедрения решений. Он включал в себя:

• • Конкретные шаги, сроки, ответственных.
  • Чёткую логику движения от конфликта к партнёрству.
  • Расширенные карты взаимных обязательств.

Результат: к чему пришли

Проведённая стратегическая сессия с подрядными организациями и управляющей компанией позволила:

1. • Выйти из формата претензий и жалоб в формат диалога и партнёрства, наладить взаимодействие.
   • Зафиксировать единые стандарты взаимодействия, которые лягут в основу новых договоров.
   • Запустить процесс по внедрению по-домового финансового учёта.
   • Начать формирование системы KPI и мотивации подрядчиков.
   • Создать модель адаптации новых подрядчиков — с обучающим блоком и наставниками.
   • Договориться о совместных рабочих группах по доработке договорных документов и стандартов качества.

Один из участников сказал: “Мы пришли, думая, что нам будут что-то навязывать. А вышли с пониманием, что у нас есть общее дело. И теперь у нас есть инструмент, как сделать это дело лучше“.

Если вы управляете структурой, в которой  есть конфликты, напряжение или просто непонимание — кто за что отвечает, то стратегическая сессия — это не просто формат. Это способ:

1. • Услышать друг друга.
   • Снять напряжение.
   • Выработать единые подходы.
   • Создать прозрачность и доверие.
   • Уйти от микроменеджмента — к ответственности.

Мы умеем это делать. И делаем так, чтобы после сессии началась системная работа, а не просто разошлись с хорошим настроением. Если вы видите, что ваш бизнес застрял на конфликтах — напишите. Мы знаем, как превратить разногласия в ресурс.

Если вам или компании, в которой вы работаете, также интересно провести эффективную стратегическую сессию и наладить взаимодействие с сотрудниками, партнерами, клиентами, то заполните, пожалуйста, форму обратной связи. И мы свяжемся с вами и подберем подходящий вариант проведения обучающего мероприятия.