GRASS – крупная производственная компания с развитым брендом и широкой продуктовой линейкой. Внутри компании работает сильная команда дизайнеров – около 30 человек. Они обеспечивают визуальную поддержку продуктов, маркетинга и продаж. Нагрузка высокая. Количество задач растет. Скорость вывода решений на рынок становится критичной.

Осенью 2025 г. компания обратилась к нам за обучением. Запрос выглядел практично и рационально. Требовалось научить дизайнеров лучше расставлять приоритеты и управлять задачами. Казалось, что проблема лежит в плоскости инструментов и процессов. На старте это выглядело как типовая задача про эффективность. Но дальнейшая работа показала более глубокий контур.

Этот кейс – про то, как привычные решения перестают давать эффект. И почему развитие soft skills, включая управление энергией и фокусом. Энерго-менеджмент – не модный тренд, а ключевой фактор устойчивости команд.

 

Точка А. Почему привычные решения перестали работать

Изначально запрос компании звучал четко: нужен обучающий курс для дизайнеров по приоритизации задач и управлению ими в Kanban. Команда сталкивалась с перегрузкой. Сроки сдвигались. Возникало напряжение между заказчиками и исполнителями. Руководству было важно повысить предсказуемость и управляемость работы.

Такой запрос типичен для растущих команд. Когда задач становится больше, первое, что приходит в голову, – улучшить тайм-менеджмент. Добавить инструменты. Усилить контроль. Ввести новые правила. На практике именно в этот момент стандартные решения перестают работать.

По опыту, большинство сбоев в командной эффективности связано не с недостатком навыков или дисциплины, а с перегруженной нервной системой и неуправляемым вниманием. Поэтому в ходе подготовки к программе были проведены интервью с руководителями, старшими дизайнерами и участниками команды. Дополнительно использовалась входная диагностическая анкета. Это позволило увидеть реальную картину изнутри.

Выяснилось, что дизайнеры хорошо знают инструменты. Kanban используется. Приоритеты формально обозначаются. Но напряжение сохраняется. Причина оказалась не в отсутствии навыков планирования. Ограничением стали другие факторы.

Высокая когнитивная нагрузка. Постоянные переключения. Нечеткие или меняющиеся вводные от заказчиков. Сложности с отказом от “не своих” задач. Перфекционизм и ответственность, которые усиливают внутреннее давление. В такой системе новые инструменты не снимают проблему. Они лишь накладываются поверх усталости и тревоги.

Именно здесь стало очевидно: работать нужно не только с задачами, но и с состоянием людей. С качеством коммуникации. С тем, как дизайнеры распределяют внимание, энергию и ответственность. Так сформировалась логика программы, которая вышла за рамки классического тайм-менеджмента и дала устойчивый эффект.

 

На смену тайм-менеджменту пришел энерго-менеджмент

Энерго-менеджмент – управление вниманием и состоянием как ограниченным ресурсом команды, а не попытка вместить больше задач в то же время.

После этапа диагностики стало ясно: усиливать контроль за временем бессмысленно, если команда работает на пределе внимания и энергии. Тайм-менеджмент отвечает на вопрос “когда”. Но он не отвечает на вопрос “в каком состоянии человек выполняет задачу”. Именно этот разрыв и создает основное напряжение в креативных командах.

Дизайнеры могут соблюдать дедлайны. Могут вести доски. Могут закрывать задачи. Но качество решений и скорость принятия решений напрямую зависят от уровня энергии. Когда внимание рассеяно, а ресурс на нуле, даже простые задачи требуют непропорциональных усилий.

Поэтому энерго-менеджмент стал логичным следующим шагом. Не как абстрактная идея, а как практический инструмент управления продуктивностью. Речь шла не о мотивации и не о “бережном отношении к себе”. Фокус сместился на способность осознанно распределять нагрузку в течение дня и недели. Учитывать тип задач. Понимать свои пики и спады. Снижать избыточные переключения.

В этом подходе время перестает быть единственным ограничением. Ограничением становится внимание. Именно его дефицит чаще всего приводит к срывам сроков, ошибкам и конфликтам. Управляя энергией, команда получает возможность работать устойчиво, без постоянного “догоняния”.

Важно и другое. Энерго-менеджмент напрямую связан с качеством коммуникации. Четкое ТЗ снижает потери энергии. Умение задавать уточняющие вопросы экономит часы переделок. Способность обозначать загрузку снижает давление со стороны заказчиков. Эти элементы невозможно внедрить через жесткие регламенты.

Так фокус программы сместился от управления задачами к управлению состоянием. От попыток “успеть больше” – к способности делать ключевое без выгорания. Этот переход стал основой архитектуры обучения и определил логику всех четырех модулей.

 

Решение. Почему был выбран именно этот формат

После прояснения реального запроса стало очевидно: разовое обучение или набор видеоматериалов не дадут устойчивого эффекта. Команде был нужен не контент, а процесс. Формат должен был поддерживать внедрение, а не просто передачу знаний.

Поэтому был выбран формат длительной программы. Два месяца – ноябрь и декабрь 2025 г. Четыре онлайн-занятия с интервалом в две недели. Время между встречами использовалось не как пауза, а как поле для практики и наблюдений. Это позволило участникам проверять инструменты в реальной работе, возвращаться с вопросами и корректировать подходы.

Онлайн-формат оказался оптимальным. Он не выпадал из рабочего графика ребят и позволял сохранять высокий уровень включенности. При этом занятия строились не как лекции, а как рабочие сессии с примерами. С обсуждением типовых ситуаций. С живой реакцией на запросы группы.

Дополнительную роль сыграл учебный телеграм-чат. Он стал пространством поддержки, а не складом материалов. Здесь появлялись ментальные и телесные практики, короткие пояснения, напоминания, разборы кейсов участников. За счет этого обучение не “обрывалось” после окончания онлайн-занятия, а продолжалось в рабочем ритме команды.

Такой формат позволил соединить три уровня. Индивидуальные навыки. Командные договоренности. Реальные бизнес-процессы. Без перегрузки и без отрыва от текущих задач.

 

Структура программы

Программа “Фокус и креатив: личная эффективность для дизайнеров”, в основе которой лежал энерго-менеджмент, была выстроена как последовательное движение от личной эффективности к командной. Каждый модуль решал свою задачу и логично опирался на предыдущий.

В 1-ом модуле участники работали с фокусом внимания и состоянием. Разбирались, почему привычные подходы к продуктивности перестают работать. Учились замечать утечки энергии и снижать уровень постоянной тревожности.

2-ой модуль был посвящен работе с задачами и запросами. Основной акцент – на качестве входящих данных. Уточнение задач. Прояснение ожиданий. Снижение количества переделок. Это напрямую влияло на скорость и качество работы.

В 3-ем модуле внимание сместилось к внедрению инструментов в текущие процессы. Участники адаптировали практики под существующий в компании Scrum. Учились обозначать загрузку, приоритеты и ограничения без конфликтов и оправданий.

4-ый модуль был сфокусирован на командной эффективности. Коммуникация. Обратная связь. Согласование сроков. Новые рабочие договоренности. Этот блок стал обобщением и фиксацией изменений, которые уже начали происходить в команде.

Так программа не дробилась на разрозненные темы. Она выстраивалась как единая система, в которой каждый следующий шаг усиливал предыдущий.

 

Домашние задания и чек-листы

Домашние задания были встроены в программу как основной инструмент обучения. Это не были абстрактные упражнения. Каждое задание выполнялось на реальных задачах и в реальных коммуникациях.

Участники пробовали новые подходы в работе с заказчиками. Проверяли, как меняется результат при уточнении ТЗ. Наблюдали, как снижается напряжение при корректном обозначении сроков и загрузки. Фиксировали эффект в рефлексии.

Отдельным результатом стала работа с чек-листами. На основе ответов участников и их практического опыта были систематизированы типовые ошибки и точки потерь. Так появились прикладные чек-листы для более качественного снятия запроса под разные типы задач.

Это был не готовый шаблон “сверху”. Это стало совместным продуктом, результатом со-творчества. Чек-листы сразу ушли в работу и начали использоваться в коммуникации с заказчиками.

Именно через такую механику – практика, рефлексия, донастройка – программа дала эффект, который невозможно получить через разовое обучение.

 

Точка Б. Какие результаты получила компания

Работа с состоянием и коммуникацией дает бизнес-эффект быстрее, чем внедрение новых инструментов, потому что снижает количество ошибок, переделок и скрытых конфликтов. К моменту завершения программы стало видно: изменения произошли не на уровне знаний, а на уровне поведения. Это главный маркер результата для обучающих программ подобного типа.

У дизайнеров снизилось количество напряженных коммуникаций. Запросы стали проясняться раньше, а не в момент дедлайна. Обсуждение задач все чаще начиналось с уточнения цели и контекста, а не с защиты своей позиции. Это напрямую повлияло на качество результата и количество переделок.

Команда стала спокойнее относиться к обратной связи. Фидбэк перестал восприниматься как личная оценка. Его начали рассматривать как инструмент донастройки результата. Это снизило внутреннее сопротивление и ускорило согласования.

Изменилась работа со сроками и загрузкой. Дизайнеры начали раньше обозначать ограничения и приоритеты. Подключение тимлида в сложных ситуациях перестало восприниматься как слабость. Это стало рабочей нормой. В результате снизилось скрытое давление и количество “авральных” ситуаций.

Отзывы Анны Федотовой (старший дизайнер) и Кристины Фокиной (арт-директор) компании GRASS

Отдельно стоит отметить эффект на уровне командной культуры. Появилось больше поддержки между коллегами. Участники стали чаще отмечать вклад друг друга и делиться удачными решениями. Это укрепило ощущение общей ответственности за результат, а не индивидуальной борьбы за выживание.

Для руководителей изменения стали заметны по другим признакам. Снизилось количество эскалаций. Упростилась коммуникация между дизайнерами другими коллегами, в том числе, из смежных подразделений. Команда стала более устойчивой в период высокой нагрузки.

Важно и то, что инструменты программы были встроены в существующие процессы. Энерго-менеджмент не конфликтовал со Scrum, а усилил его. Часть практик стала использоваться на регулярной основе без дополнительного контроля со стороны руководства.

В результате компания получила не просто обученных сотрудников. Она получила команду, которая лучше управляет своим состоянием, яснее договаривается и быстрее приходит к результату. Это и есть тот эффект, ради которого обучение имеет смысл запускать.

 

Почему такой подход работает и актуален сейчас

Эта программа сработала не потому, что дала больше инструментов. Она сработала потому, что была выстроена вокруг реальности людей, а не идеальной модели поведения.

Сегодня большинство команд живет в условиях высокой неопределенности, плотных коммуникаций и постоянного давления сроков. В такой среде классические решения быстро перестают работать. Тайм-менеджмент, списки задач и жесткие регламенты не учитывают главный фактор – состояние человека и качество взаимодействия между людьми.

Именно поэтому фокус был смещен на энерго-менеджмент, ясные договоренности и коммуникацию без лишнего напряжения. Такой подход снижает когнитивную нагрузку. Он освобождает внимание для реальной работы, а не для внутренней борьбы с тревогой, защитой и чувством вины.

Программа не предлагала “правильных” ответов. Она помогала участникам находить собственные рабочие решения внутри существующих процессов. Это усиливает автономность и снижает зависимость от внешнего контроля.

Отзыв Анны Яковлевой, руководителя отдела обучения компании GRASS

Наш подход опирается на три принципа. Первый – минимализм. Используются только те практики, которые реально можно встроить в рабочий день. Второй – постепенность. Изменения вводятся малыми шагами, без перегрузки. Третий – совместное осмысление. Опыт участников становится частью программы, а не побочным эффектом.

Именно здесь проявляется наша позиция как консультантов. Работа начинается не с готового продукта, а с диагностики. Решение не навязывается, а собирается вместе с командой. Обучение не заканчивается онлайн-занятием, а продолжается в практике и рефлексии.

Такой формат особенно актуален сейчас. Командам нужны не мотивационные лозунги и не универсальные методики. Им нужны устойчивые способы работать в сложной реальности и сохранять качество результата. Энерго-менеджмент как раз об этом.

Поэтому наш подход масштабируется. Он применим не только для дизайнеров. Он одинаково релевантен для руководителей, команд экспертов и специалистов в любой сфере, где ценится мышление, ответственность и результат.

 

Если у вас или в компании, в которой вы работаете, есть схожий запрос на энерго-менеджмент, и вам откликается наш подход к разработке и проведению корпоративного обучения, то заполните, пожалуйста, форму обратной связи. И мы свяжемся с вами и обсудим все детали.