Что мешает руководителю эффективно делегировать?
Как было бы прекрасно, если бы одного статуса “руководитель” хватало для того, чтобы все этого самого руководителя слушали, слушались и делали то, что нужно. В реальной жизни эффективно делегировать задачи подчиненным получается далеко не у каждого управленца. Причин этому может быть множество – от перфекционистских стремлений переделать всю работу за всех до банального недоверия к подчиненным. Ниже рассмотрим некоторые из них.
Конкуренция с подчиненными
Типично для России, где очень часто руководителем становится лучший сотрудник, который зачастую не имеет специального управленческого образования или подготовки. И он действительно лучше всех сотрудников может выполнить их задачи. Главное в этой ситуации – объяснить такому руководителю, что он оценивается не по его способности выполнять задачи рядового сотрудника, а по качеству и стабильности результатов его подчиненных. Главное отличие управленца от рядового сотрудника заключается в том, что руководитель должен добиваться целей организации, координируя усилия других людей.
Стремление к максимальному качеству
Руководитель стремится к максимальному качеству и действует по принципу «я делаю это лучше, поэтому сделаю это за подчиненного». В данной ситуации есть некоторое сходство с вышеописанной. Но в основе поведения руководителя лежат не амбиции, а стремление к позитивному результату. Основная задача – донести до руководителя мысль о том, что, постоянно выполняя за подчиненного его работу, мы провоцируем его на ошибки и отучаем от самостоятельности в принятии решений.
Отсутствие способности к руководству
Важно понимать, что руководитель – это такая же профессия, как и все остальные, и успешность человека на рядовой позиции, к сожалению, совсем не гарантирует нам его успешности как руководителя. Поэтому до того, как продвигать успешного сотрудника, стоит оценить соответствие его компетенций профилю компетенций (и сможет ли он эффективно делегировать), который мы создали для оценки руководителей этого предприятия.
Отсутствие навыков делегирования
Этот вопрос – один из самых простых, если решены все предыдущие. Решается он в ходе тренингов по менеджменту, которые направлены на формирование и отработку навыков делегирования.
Боязнь риска
Боязнь риска чаще всего связана двумя причинами: неправильным выбором контроля или личностными характеристиками руководителя. Важно понимать, что готовность к разумному риску – одна из важных компетенций, и при оценке кандидатов на руководящую позицию обязательно принимать ее во внимание.
Недоверие к подчиненным
В основе его также чаще всего лежат две причины. Во-первых, личностные установки самого руководителя. Есть люди, которые почти во всем видят негатив и поэтому негативно относятся к людям («все люди работают только из-под палки, бес постоянного контроля и надзора сотрудники показывают негативные результаты»). Во-вторых, в большинстве случаев, такие руководители неуспешны, поэтому позитивное восприятие людей в целом стоит включить в профиль компетенций руководителя (позитивное не значит «сквозь розовые очки»).
Ошибки и недочеты в оценке персонала
Руководитель не может получить достаточно полной и достоверной оценочной характеристики на каждого сотрудника и группу в целом, поэтому он не знает, чего от кого ожидать. Основной рецепт в такой ситуации – осуществление правильной оценки и создание собственной «инструкции по управлению».