О полезности игры “Вы или Вас” в освоении регулярного менеджмента
Мы встречаемся один-два раза в год. В Ижевск, в Казани, в Екатеринбурге… Кто знает, где увидимся в следующий раз. Но всегда у нас находится несколько минут, чтобы выпить кофе и пообщаться. Тем более, что год за годом общих тем для разговоров становится все больше.
27 ноября 2018 Александр Фридман снова был в Ижевске. И мы записали отличное интервью о полезности игры “Вы или Вас” в освоении регулярного менеджмента. Кто хочет, может его посмотреть на моем YouTube-канале, а здесь – его полная расшифровка.
Семинар или игра: надо ли противопоставлять?
– Александр, ты оказался одним из федеральных тренеров, кому посчастливилось в соавторстве заполучить деловую игру по развитию навыков руководителей. Игра “Вы или Вас” вышла в феврале 2018 года, то есть не так давно. Что изменилось у тебя, в твоих семинарах, у слушателей – и как это связано с игрой?
А.Ф.: Игра прекрасно позволяет решать вопрос, который у меня частично методологически решен не был. Идет семинар. Всегда возникает вопрос: что дальше? Как это внедрять в компанию?
Одна версия: приглашать Александра Фридмана. Александр Фридман будет поучать, рассказывать, проводить сессии. Всё это можно. Но, во-первых, это дорого. Компании на это идут: это делается и, скажу откровенно, если делать всё нормально, то это окупается. Но мои возможности не безграничны, а каким-то компаниям бюджет не позволяет это сделать.
Но появилась модель, то есть игра, которая позволяет обходиться без меня – и меня это только радует. Я могу поработать в компании 1-2 года, но моё присутствие все равно ограничено. А эта игра позволяет работать постоянно и с той интенсивностью, которая нужна компании.
Еще одна особенность “Вы или Вас”: в ней можно разбирать прошлый кейс [опыт], а не только тренироваться на моделях. Что-то не пошло? Можно разобраться и понять через модели компетенции, где конкретно были промашки. Успех становится абсолютно материальным и инструментальным.
– Добавлю: когда обучаю ведущих, показываю им, как связать реальный бизнес и игровую ситуацию. Перед тем, как начать раскладывать кейс по карточкам, предлагаю вспомнить свой, возможно, неудачный управленческий опыт за прошлую неделю. Вспомнить и пройти по всем управленческим кругам (планирование, делегирование, контроль). Потом игротехники и руководители сами говорят “Слушай, я вот этот момент не учел, поэтому и пошло…”. Есть некая первооснова ошибочных действий, которые через самоанализ и проработку можно устранить.
А.Ф.: Если что-то пошло не так, значит, ты делал либо не то, либо не так. Иными словами, делай правильные вещи правильно. Ты делегировал – или ты перебросил на ходу? Ты занимался планированием, целеполаганием, оценкой ресурсов? Разумеется, мы сейчас говорим о сложных интеллектуальных работах, а не о ситуации “сбегай, купи пачку чая”. Ты об этом говорил? Ты это обсуждал? У всего есть причины. Но вопрос – делал ты это или нет – остается.
Можно ли говорить о полезности игры и в целом регулярного менеджмента для чиновников?
– В конце лета у игры “Вы или Вас” появилась версия для органов государственной и муниципальной власти. На твой взгляд, насколько власти интересен регулярный менеджмент? Есть ли предпосылки к тому, что решения будут приниматься более взвешенно и правильно?
А.Ф: У меня за последние полгода был один такой семинар в Санкт-Петербурге – именно с представителями власти. Второй семинар был в Перми, был разговор с губернатором. Создалось такое впечатление: если власти нужен результат, то другого пути нет. Если не нужен, – то вообще ничего не происходит, или происходит имитация, поскольку высшая власть говорит “вот этим заниматься”. Проходят показушные мероприятия, выделяются какие-то деньги, составляются отчеты “мы провели 18 гуру-шоу”. Если власти нужен результат, то она всё-таки вынуждена обращаться к инструментам, а не заниматься показухой. Если нужен результат, то форма собственности не имеет значения. Не нужен результат? Тоже не имеет!
У меня бывают на семинарах люди из больших компаний, которых присылают поучиться, и это видно – у людей нет интереса в принципе, и на семинаре они убивают время. Повторюсь: если нужен результат, то так или иначе за инструментами пойдешь.
Поколения Y: понимает ли и принимает ли оно регулярный менеджмент?
– Немного говоря про перспективы: в поколение руководителей приходит все больше и больше молодежи, и одно дело, когда систему регулярного менеджмента воспринимают люди, служившие в советской армии, а другое – когда приходит молодежь, которая еще, как говорится, и “пороха не нюхала”. На твой взгляд: насколько новое поколение готово воспринимать эти подходы и эту систему?
А.Ф.: Мне кажется, идет разброс целевой аудитории не столько по поколениям, сколько по интеллекту. Я далек от того, чтобы говорить, что новое поколение не хочет работать. Естественно, что у каждого поколения обновляется взгляд на жизнь. В такой тенденции есть огромное количество источников, которые кричат “ты можешь всё!”. Это порождает некоторое легковерие: раз я хочу, значит, я могу. И отсюда – вера в мгновенный успех.
Безусловно, есть случаи успеха, когда 19-летний парень продает программу за несколько миллионов. Но про “неуспех” не пишут. Изучается история успеха, а история катастроф – нет. Поэтому поколение сомневается насчет тезиса “без труда не выловишь рыбку из пруда”. Поэтому есть легковерие, что успех должен быть мгновенным, отсюда и идея, что каждый день работать очень странно и надо ловить миг удачи.
С другой стороны, умных достаточно, и я вижу фирмы, где последнее поколение нормально работает и абсолютно всё понимает. Если мозги есть, то люди понимают физику бытия. Есть, например, физика, математика – и они работают вне зависимости от того, какое поколение. Полез в эту сферу – без них не обойтись. Регулярный менеджмент – тоже самое. Это не устаревшая метода, а просто предметный подход к управлению. Ты управляешь? Да. Чем? Инструментами. Какими? Как они применяются? И без разницы, сколько лет человеку.
А откуда корни регулярного менеджмента?
– Ты знаешь, тема регулярного менеджмента появилась не тогда, когда появились корпорации. Все основы и инструменты возникли, когда появились первые военизированные формирования – то, что называется армией. И там пошло планирование, делегирование, контроль.
А.Ф.: Да, как только перестали биться ватаги и появились сотни людей, встал вопрос, как ими управлять. Все оттуда. Я недавно читал одну историческую книгу. XIV век, итальянская армия. Оттуда пошло. Хотя, наверно, еще при Македонском это было, только не донесли летописи сей факт. Инструментарий не был выделен. Там были легенды про коня Буцефала, а про менеджмент уже с Италии пошло.
О полезности игры и регулярного менеджмента в целом
– Говорят, что даже хороший инструмент в “кривых” руках становится плохим.
А.Ф.: В свое время была поговорка, что техника в руках дебила – это причина несчастья. На этой основе всегда интересно наблюдать борьбу с инструментами. Борьба с регламентами, борьба с совещаниями, борьба еще с какими-то элементами управления… Есть хорошая методика и книга про Scrum, где треть книги посвящена критике сетевых графиков – на примерах применения дурацких сетевых графиков в крупных компаниях. Да, с любым инструментом с “кривыми” руками можно сделать плохо. Но сама книга отличная.