Как адаптировать ТОП-менеджера в компании?
Что приходит вам в голову, когда вы слышите о появлении в компании нового молодого специалиста на должность рядового менеджера? Возможно, вспоминаете себя, если ваш карьерный путь начинался подобным образом: “Сколько новой информации ему потребуется освоить! А как быстро он разберется с неофициальными порядками офиса? Быть новичком – тяжело, с этим не споришь. Хорошо, что есть наставник и/или ТОП-менеджер, который может проконсультировать по возникающим вопросам… “.
Стоп. А что делать, если новичком оказывается сам ТОП-менеджер? Ответ обычно такой: “Если он профессионал, наверняка сможет разобраться во всем самостоятельно”. Такой подход крайне губителен не только для новых потенциальных ТОПов, но и для HR-бренда компании. Между тем, фирма рискует упустить действительно классного специалиста с большим уникальным опытом.
Почему ТОП – еще не супергерой
Вне зависимости от того, кто пришел в компанию – рядовой сотрудник или новый руководитель отдела – адаптация преследует одни цели:
-
- Быстрое вхождение в должность и включение в работу;
- Снижение количества ошибок, связанных с включением в работу;
- Формирование позитивного образа HR-бренда фирмы;
- Сведение уровня дискомфорта работника к минимуму в первые рабочие дни;
- Успешное прохождение испытательного срока;
- Подтверждение уровня квалификации нового сотрудника.
Зачастую после прихода в компанию новый сотрудник остается за бортом системы. Здесь младшему персоналу помогает старший – это логично. В компании также может быть разработана система наставничества. Тогда все цели, перечисленные выше, достигаются быстрее и эффективнее.
ТОПам же часто приходится разбираться со структурой предприятия в одиночку. Принято считать, что управленец – это профессионал, который сам во всем разберется, настроит и поймет. А еще поправит и улучшит. Происходит подмена понятий “управленца, профессионального в выбранной схеме” на “личность, добивающейся авторитета и порядка самостоятельно”.
Такой агрессивный подход к адаптации может иметь успех, если ТОП-менеджер обладает как минимум выдающимися коммуникативными способностями, умением эффективно действовать при дефиците информации, а также невероятной стрессоустойчивостью.
В общем, если новый управленец – Супермен и Бэтмен в одном флаконе, то всё получится. Однако, как показывает практика, чаще на работу приходят устраиваться обыкновенные люди. Поэтому подход “Сам во всем разберется – он же ТОП!” не подойдет.
Научный взгляд на ТОП-адаптацию
Наставником для руководителя может быть первое лицо компании – генеральный директор или его заместитель. Но чаще всего, они не могут или не хотят брать на себя роль полноценного наставника. Обычные причины:
-
- Нехватка времени для продолжительных встреч, наполненных ценной информацией.
- Большое количество задач более важных, чем адаптационный процесс нового руководителя.
- Внимание руководства отнимают дела, требующие мгновенного реагирования.
- Собственный низкий уровень управленческих знаний.
В результате руководящие менеджеры не всегда успевают показать значимый результат своей работы во время испытательного срока. Причина – в отсутствии механизмов “встраивания” новичка в систему структурных и межличностных взаимосвязей компании. Отсюда же – обоюдная субъективная неудовлетворенность как нового сотрудника своей работой, так и администрацией – сотрудником.
Чтобы понять проблемы управленцев в современном бизнесе, нужно взглянуть на адаптационный процесс с точки зрения науки.
Выделяют 4 уровня профессиональной адаптации:
-
- Уровень физической адаптации;
- Уровень социальной адаптации;
- Уровень психологической адаптации;
- Уровень производственной адаптации.
Наименее всего в курировании нуждается уровень производственной адаптации. Человек уже прошел все этапы собеседования, он был проверен тестовыми заданиями и кейсами. В противном случае, его бы просто не приняли на должность. В это же время психо-эмоциональному аспекту (2 и 3 уровни) уделяется недостаточно внимания.
ТОПы тоже люди
Модель управления людьми в бизнесе проста. Профессиональный ресурс работника – это инструмент руководства для решения поставленных задач. С этой точки зрения, сотрудники не слишком отличаются от компьютера или ноутбука.
Однако, человек устроен сложнее, чем техническое устройство. В ходе эволюции, человеческий род приобрел способность мыслить субъективно. Именно поэтому каждый сотрудник на рабочем месте нуждается в поддержке, одобрении, конструктивной обратной связи и информационной поддержке. И особенно это необходимо новым работникам в период испытательного срока.
ТОПы – не исключение. Но преград для успешной интеграции руководящего менеджера в строй порой даже больше, чем для рядового сотрудника. Это сложности в получении объективной стратегической и оперативной информации, сопротивление социальной среды, возможное предвзятое отношение коллектива к новому руководителю и отсутствие конструктивного фидбэка.
Чего ждут руководители по отношению к себе при вступлении в должность? Вот что показали результаты опроса среди управленцев от 25 до 45 лет:
-
- Полноценное информирование о должностных обязанностях, негласных “правилах игры”, нормах, ценностях ключевых сотрудниках компании;
- Конструктивная обратная связь от наставника и социальной среды;
- Наличие полноценного рабочего места, оборудованного всем необходимым для решения поставленных задач.
Заметим, что ни один не упомянул о помощи в решении управленческих задач, но почти все отметили важность психологического комфорта в первые дни на новом рабочем месте.
Этапы адаптации ТОПа
Можно выделить 3 этапа адаптации для ТОП-менеджеров – предварительный, этап вступления в должность и подведение итогов испытательного срока. Задачи этапов:
Предварительный этап:
-
- Четкое понимание генерального руководителя и прояснение с HR-руководителем будущих должностных и функциональных задач нового управленца.
- Предварительное информирование руководителей всех служб о приходе в компанию нового руководителя.
- Полноценное информирование кандидата, уточнение пунктов психологического контракта (ожиданий, компенсаций, условий деятельности).
- Организация рабочего места нового руководителя.
Вступления в должность:
-
- Очное знакомство нового руководителя с действующими в компании управленцами и своим секретарем.
- Назначение наставника на период испытательного срока. Вопрос можно решить комплексно. Сопровождать процесс адаптации может менеджер службы персонала. В то же время, генеральный директор, несмотря на свою занятость, должен выделить время в графике для работы с новичком.
- Мониторинг процесса включения в деятельность нового ТОПа и его психологического настроя.
Подведение итогов испытательного срока:
-
- Обсуждение итогов прохождения испытательного срока с генеральным руководителем. Директор принимает решение о продолжении или прекращении сотрудничества с новым ТОПом на основе объективного анализа и учета всех повлиявших на его работу факторов.
Таким образом, любой работник, не оставленный без внимания как головным руководством, так и другими работниками, участвующими в процессе адаптации, имеет все шансы вступить в должность с максимальным комфортом и бóльшей эффективностью в короткие сроки.