13 апреля на очередное мероприятие “MatriX. Погружение – 3” в офисе “Консалтинговой группы Донских” собрались 14 руководителей и HR-специалистов ижевских компаний, таких как: Талан, Мегафон, Фаворит, СТМ и других.

На этот раз для проработки и обсуждения мы выбрали тему “Работа с кадровым резервом компании и поиск новых форм наставничества”.

Несомненно, у всех присутствующих имелся какой-то опыт разработки и внедрения системы наставничества и работы с кадровым резервом, но нам хотелось оказаться в едином информационном поле, обменяться опытом и найти свежие идеи.

В результате после двух часов бурного и эмоционального обсуждения родилось следующее:

1. • Наставник – это состояние души;
   • Наставник – это не равно непосредственный руководитель;
   • Задача наставника – воспитать преемника и передать опыт, знания, ценности компании.

Принципы построения системы наставничества

1. • определить, для чего необходима разработка и внедрение системы наставничества в компании;
   • базировать систему наставничества на корпоративной культуре, включающей ценности компании;
   • разработать положение / инструкцию и методологию по внедрению корпоративной системы наставничества в компании;
   • прописать, о чем и как общаться наставникам с подопечными;
   • ввести показатели для контроля процесса передачи знаний;
   • установить приемлимые и удобные для компании с точки зрения контроля процесса способы коммуникации между наставником и подопечным (скрытая копия в переписке, запись телефонных разговоров, SRM, Skype и т.д.);
   • сформировать совет наставников;
   • предусмотреть в системе наставничества возможность для горизонтального развития по профессии и вертикального развития по карьерной лестнице;
   • разработать план выбытия для тех, кто состоит в кадровом резерве 5-10 лет, чтобы исключить снижение мотивации – проводить горизонтальную ротацию сотрудников;
   • расписать этапы передачи знаний от наставника к подопечному по принципу “от простого к сложному”. Например, вначале давать базовые понятия – SWOT-анализ, технология анализа и т.д., затем переходить к нюансам профессии (мастерства);
   • сформировать базу наставников, состоящую из лояльных к компании и мотивированных специалистов, желающих делиться опытом с подопечными не ущерб основной работе;
   • осуществлять обязательный входной контроль и оценку потенциала молодого специалиста (подопечного), намечать ключевые показатели развития и определять этапы их развития;
   • формировать и делать публичным рейтинг лучших наставников и подопечных;
   • составлять для каждого подопечного индивидуальный план развития;
   • вести дневник наставничества on-line;
   • корректировать план работы с подопечными в соответствии с текущими задачами компании;
   • сформировать в компании специализированный центр для обмена опытом и методическими материалами между наставниками.

Построение взаимоотношений между наставником и подопечным

1. • передавать честно и открыто свой эффективный практический опыт;
   • регулярно проводить встречи наставников с подопечными;
   • организовать совместное обучение;
   • быть доступным для коммуникации с подопечным в установленное время;
   • отвечать на вопросы подопечного в течение установленного времени, например, в течение одного рабочего дня;
   • не устанавливать с подопечным личных отношений и не допускать панибратства;
   • ничего не делать за подопечного;
   • не поддаваться на манипуляции со стороны подопечного.

Составляющие мотивации наставников

1. • премировать и поощрять наставников в случае, если их подопечные успешного развиваются в профессиональном плане и идут на повышение по служебной лестнице;
   • внедрить визуальные знаки отличия для наставников (значки, наклейки, спецодежду);
   • предоставлять дополнительный отпуск;
   • выделить и обозначить лучшее парковочное место для наставника рядом с проходной;
   • дать возможность наставникам обедать в директорской столовой;
   • устраивать лучшим наставникам неформальные обеды с ТОП-менеджментом компании;
   • включать лучшего наставника в Совет директоров компании;
   • отправлять на стажировки, в том числе в другие города (филиалы компании) в качестве наставника;
   • предоставлять расширенный социальный пакет, повышенный ДМС;
   • освобождать от основной работы и предоставлять время для работы с подопечными, например, 1 час в пятницу или с середины рабочего дня;
   • создавать комфортные условия для работы в офисе или на производстве;
   • предоставлять право пользования общедоступными корпоративными ресурсами, например конференц-залом;
   • проводить обучение наставников в неформальной обстановке, например, на базе отдыха.

Возможно, у вас тоже есть, что добавить. Напишите в комментариях.

Если вам или компании, в которой вы работаете, интересно сыграть в деловую настольную игру MatriX, провести стратегическую сессию, тренинг креативности или командообразование, то заполните, пожалуйста, форму обратной связи. И мы свяжемся с вами и подберем подходящий вариант проведения обучающего мероприятия.