Процесс делегирования: что, кто, кому, когда
Процесс делегирования часто характеризуют как просто любую постановку задач. Для того, чтобы инструмент работал, необходимо прежде всего четко определить, что он из себя представляет.
Делегирование – это процесс передачи и приема полномочий и ответственности. Это инструмент мотивации и развития сотрудников, позволяющий экономить время руководителя и способствующий повышению эффективности деятельности работников.
Процесс делегирования, а именно то, каким образом он осуществляется, какой выбирается тип контроля, как ставится и мотивируется цель, существенно влияет на мотивированность как сотрудника, так и его руководителя.
Основная специфика делегирования, его отличие от обычного оперативного управления заключается в том, что делегируемые задачи, как правило, не включены в список функциональных обязанностей сотрудника (в должностную инструкцию). Грубо говоря, сотруднику поручается сделать то, что, в общем-то, он делать не обязан. Именно поэтому “психологическая тональность” делегирования несколько иная, нежели у традиционных в управлении приказов или распоряжений; делегирование, скорее, ближе к просьбе.
Анекдот в тему. Два управленца обедают. Внезапно один из них откладывает вилку, задумывается и произносит, обращаясь к соседу: «Слушай, вот мы обедаем — это управленческая деятельность или исполнительская?» Второй перестает жевать, тоже на некоторое время погружается в раздумье, затем уверенно отвечает: «Конечно, управленческая! Ведь, если бы была исполнительская, мы бы ее кому-нибудь поручили»!
Как и в любом анекдоте, здесь есть доля истины: обед — это не управленческая деятельность, но и не исполнительская. Это личное дело руководителя. И такие дела не подлежат делегированию, передаче иным лицам.
В то же время исполнительские функции также не делегируются — они поручаются. Если задача относится к области компетенций сотрудника, то руководитель ставит ее перед ним.
Процесс делегирования – это в строгом смысле этого слова передача подчиненному:
-
- задачи или действия из сферы деятельности руководителя;
- необходимой компетенции;
- функциональной ответственности (в специальной сфере).
При этом следует учесть, что управленческая ответственность за руководство не делегируется!
Процесс делегирования зачастую откладывается со словами — «некогда». Руководитель попадает в замкнутый круг — для того чтобы высвободить время, необходимо делегировать. Для грамотного делегирования задачи необходимо время. Для того чтобы было, кому делегировать, — требуется время на подготовку сотрудников. А времени нет!
Делегирование — это принцип жизни «во втором квадрате» — там, где важные задачи еще не стали срочными и можно доверить их выполнение сотруднику.
Предмет делегирования
| Нужно делегировать: | Можно делегировать: | Нельзя делегировать: |
|---|---|---|
| · простые задачи технического (вспомогательного) характера; · рутинную (простую и однотипную) работу; · подготовительную работу; · узкоспециализированные экспертные задачи; · задачи, которые другие могут выполнить быстрее и экономичнее; · не срочные задачи, которые сотрудник качественно может решить сам. | · представительские функции в некоторых ситуациях; · частные задачи, требующие уникальных качеств (квалификации, опыта) сотрудника; · «обучающие» задачи, требующие приемлемых затрат на обучение и инструктаж сотрудника; · комплексные задачи, имеющие невысокую степень риска. | · стратегические функции руководителя по определению целей, задач, стратегий и т.п.; · масштабные финансовые вопросы; · кадровые перемещения; · управленческие решения по результатам контроля (поощрения или наказания); · задачи особой важности, высокой степени риска; · вопросы безопасности. |